辉瑞CIO如何领导业务转型

“不论面对何种挑战,激励人心的最好办法就是让他们知道自己是答案的一部分。”

全球最大制药公司之一——辉瑞(Pfizer)公司的CIO Jeff Keisling谈论如何驱动IT人员开展艰难的转型工作时,如是说道。在一个商业模式消退的行业,IT在寻找新市场和连接消费者方面将扮演举足轻重的角色。

那些描述企业业务转型的故事通常都被过于乐观的情绪所粉饰,但是在决定辉瑞公司未来的IT转型中,你会发现更为真正的一面。在CIO资深编辑Nash的封面故事“辉瑞的未来基于IT转型”中,披露了辉瑞公司的IT部门如何从过去的支持角色延伸到商业价值的贡献者。

与辉瑞类似,制药行业不能再指望通过一款明星药物的销售来填补高企的研发费用。随着主力药品专利的到期,一波接一波的成本压缩,裁员和研发缩减随之而来。一位业内人士指出:“制药行业正面临绝境”。

2009年,随着辉瑞对Wyeth公司的收购,Keisling来到辉瑞并重组IT部门,强调业务技能,并借助收购整合的契机来转型整个企业IT部门。Keisling当时很重要的一个工作,就是统一技术标准,并将IT部门员工安插到各业务部门,“使IT从一开始就参与新业务思路的形成。”

他在辉瑞的九个业务部门都设立了“IT-业务”混合经理。他还鼓励开放式创新,通过虚拟研发系统连接500个外部组织。他还启动了几个成功的以客户为中心的项目,例如会员折扣卡以及面向医生的,基于云计算的病人管理系统。

辉瑞故事的迷人之处在于,新的商业方法是通过IT和业务部门员工的“交叉授粉”形成。一位经济学家指出IT与业务部门人员之间可以相互学到很多:“重新设想消费者和公司如何发生联系并巩固关系。”

不安于仅仅让IT部门提供低成本运营平台,满足陈旧的业务管理需要。辉瑞看上去已经找到了借助IT成功的新药方。

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