比谷歌更敏捷的“柔术大师”:塞氏公司

 编者按:对现代武术竞技和综合格斗运动发展影响最大的两个人一位是李小龙,一位是格雷西(家族),前者信奉“以无法为有法”的武术哲学,后者开创的巴西柔术技法能随机应变、以弱胜强。在当今的科技业,论思想性、领导力和敏捷性,鲜有企业能够比肩谷歌,但我们今天要介绍的,是一家隐藏在亚马逊雨林中的“柔术大师”——塞氏公司。

敏捷企业 塞氏公司

以下内容授权转载自敏捷企业方法公共号“敏捷之美”:

如果可以随意选择,你最想去什么公司?Google、微软、BAT?

在巴西,答案几乎是唯一的——塞氏企业(Semco SA)。

这家从上世纪八十年代就开始管理创新和改革的企业,无论用什么样的价值观去衡量,其管理理念和运营效率都是超前和领先的。有人说它实现了“无为而治”,有人说它实现了“劳资共治”,而我们也在其中发现了“敏捷之美”。

文章略长,网络上关于塞氏企业的资料实在丰富,不得不承认这是一家极具魅力的公司,尽管它的改革早于《敏捷宣言》很多年,但“真理都是相通”的,看完本文,你会发现,这家传统制造企业是如何将“自组织、高效、协作、目标导向、拥抱变化”等敏捷之美发挥到极致的。

从拒绝“不快乐”开始

里卡多·塞姆勒(Ricardo Semler)是塞氏企业变革的始作踊者。他的父亲是奥地利移民,在半个多世纪前创建了Semco公司,生产有专利的植物油离心分离机。到1980年,公司发展成了造船设备供应商。这一年,老塞姆勒下决心将工厂交给儿子,并让他按照自己的方式经营公司。

由于经济衰退,造船业遭到重创,当时的塞氏企业已经很难拿到新订单。年仅22岁的里卡多·塞姆勒一上任就开始了大刀阔斧的改革,他在一天下午解雇了60%的高层管理人员,并雇佣了不少作风强硬的经理,为使公司减少对造船业的过度依赖,发动了一系列的战略性收购。不久,Semco就实现了快速增长,但新的问题来了,公司的员工关系持续恶化,废寝忘食的工作也让塞姆勒的身体状况到了崩溃边缘。而且,他发现,一如他一生严谨、勤奋、不苟言笑的父亲,自己和所有员工都仍然很“不快乐”!而这是他曾经最为排斥的!

年轻的里卡多·塞姆勒

于是,他开始反思企业的管理方式,工作和生活的平衡点在哪里?通过大量阅读和咨询“外脑”,在克服了一夜之间完成公司改造的冲动之后,他立下了最初变革的三条规定:

1、 晚上7点之前,所有人必须离开办公室;

2、 给员工最大限度的自由和权利;

3、 审视所有规章,能不要的都不要!

由此,塞氏企业的传奇“转身”拉开帷幕,其中的细节和故事非常多,在里卡多·塞姆勒的多本著作中都有精彩的介绍,篇幅所限,我们略去故事,只捞“干货”,看看“传奇”是如何创造的。

塞氏企业传奇

1.自由上下班

塞氏企业用了3个月的时间对弹性工作制进行了一项可行性研究,同时采访了大量的“前员工”,请他们说出对塞氏企业的看法,最后发现:上班时间是管理层和下属之间产生冲突和误解的一个主要原因。

于是,他们开始让员工自己决定上班时间,并在1988年把弹性工作制延伸到工厂工人身上。这种自由在以前甚至现在的工业界都闻所未闻。

弹性工作制使该公司的缺勤率降到零,也极大减少了员工加班的时间。除极个别工种因工作依赖程度高不能享受弹性工作时间外,每个员工都可以在早7点至9点间自由安排上班时间,错开早高峰期,并在下午相应的时间回家,一天工作满8小时即可。

2.没有规章会更好

塞姆勒力主取消了几乎所有象征等级或压迫的规定:门卫例行检查、考勤制度、着装规定……拆掉了经理们的办公室,进行“走动管理”。为公司高层保留车位的做法也取消了,没有谁真的比别人更重要,同时消失的还有名片、办公室家具、地毯上的身份等级标识。

大多数时候传统的规章制度只能导致如下结果:

  • 使人们的注意力偏离公司的目标;
  • 让管理者产生错误的安全感;
  •  繁衍出多余的岗位。

塞姆勒认为那些复杂的规章制度往往阻碍了企业的创造力和适应性,规章制度和创新是不可兼容的。在他看来,常识是最好的选择。丢掉规章制度后,员工开始更多地自主决策,并且往往比他们的主管做得更好。

3.拆掉“金字塔”

传统企业大多数都是金字塔结构,层级很多,很多大公司通常有12-14个层级,即使“扁平化”的层级,也有6-7层,而且只允许少数人晋升,大多数人长期处于“塔基”。这种组织结构的弊病:

  • 限制了个人的发展,决策权只掌握在少数人手里。
  • 过多的层级妨碍了信息的沟通。

塞姆勒开创性地设计了只有3个层级的圆环结构:

第一个圆环包括副总裁以上级别的人,被称为“顾问”;

第二个圆环包含7~10个业务部门的领导,被称为“合伙人”;

第三个环包括所有其他人,被称为“伙伴”。伙伴中的骨干成员做为各部分的“协调人”。

这一新的体制拆掉了金字塔,清理了整个管理层,所有人都是平等的。每个员工在工作中都可以自主决策,如果在某个问题上没有把握,伙伴可以向协调人咨询;协调人的问题可以在一周一次的小组会议上,向该业务部门的合伙人咨询。例会于每周一上午召开,之后协调人将向部门的伙伴们通报会议结果。

对于影响所有业务部门的决策,比如一次公司范围内的加薪,会被提交到周二的另一次会议上,该会议由各个部分的代表参加,包括所有的顾问。

新体制保证了每一个人的建议、要求或抱怨能立即被反映到决策层即协调人那里,在下一次周例会时协调人就可以提出来直接与合伙人讨论。因此,生产区的工人在几天内就能得到回复,而在传统体制下他们的诉求很容易被置之不理。

4.利润共享

塞氏企业采用了一种全新的利润共享计划,不仅能让员工充分理解,而且还由他们自己掌控。

塞氏企业传统的工资构成:固定工资+浮动工资,浮动工资作为奖金——在经营好的年份里,奖金平均是年薪的25%-50%——根据绩效而定。但没人对此满意。

在决定变革之前,塞氏企业做了一次调查,要员工回答他们认为塞氏企业能赚多少钱?结果显示员工普遍认为塞氏公司过度贪婪,认为塞氏的利润达到收入的20%-30%,至此,管理层坚信,让员工了解公司的全部真相将是更明智的选择。

塞姆勒认为,如果员工在这个他们最为关心的方面感觉不到公平和透明,民主化管理的其他努力就充其量仅仅营造了一团和气而已,员工的参与和合作精神将难以发扬光大。

在分享财富之前,塞氏公司首先共享了一种更有价值的东西:信息——完全公开各级员工的薪水以及公司的各种财务业绩信息。

其次,通过与工厂委员会和工会领导人的协商,从塞氏企业的总利润开始算起,然后扣除40%的税金,25%的股东分红,12%的再投资,于是剩余23%。

每个季度计算出各个自治单位所赚的利润,并将其中的23%分配给该单位的员工。没有利润的时候不发安慰奖。所有塞氏企业都决定平均分配金钱,即每个人都拿到相同数额的金钱,而不是相同的百分比。

利润分享计划有助于平衡员工的工资结构,使公司意识到并奖励那些虽然没有特别学位却尽心尽力为公司奉献的人。

对员工自定工资的担心与质疑:

如果一些人有机可乘,那么他们奖励自己的奖金是否会离谱?

如果允许员工自己设定工资,那么同事之间的差异是否会引起更多的矛盾?

如果某人缺乏经验,不了解同事的状况,以为自己更强,会怎样?

……

结果是大部分塞氏员工自己制定的工资都是合理的,原因如下:

  1. 每个人都知道其他人的工资,透明的制度起了很大的作用,公开的工资制度对制止贪婪很有效。
  2. 高层人员在工资设定上是谨慎的。作为一种企业理念,塞氏企业努力把高层人员的工资保持在最低工资的10倍以内。
  3. 员工的自我保护——塞氏的经营预算只有6个月,而不是12个月。由于预期外增加的支出必须短期内抵消,使得可支配的利润很少。

实际上,无论在公司经营状况好还是不好的时期,自我设定工资的制度都促使塞氏的员工从公司长期发展的角度来看问题,这对一个公司来说是非常难得的,同时也消除了员工对工资的抱怨。

引入“风险工资”制度

“风险工资”指的是如果塞氏企业经营状况好的话,一个同意把工资降低25%的员工最多能得到比原工资高50%的工资;如果塞氏企业经营状况差的话,他就要损失25%的工资。

引入这一制度使塞氏企业的部分劳动力成本随着公司的盈亏而起伏。当经营状况好时,参与这项方案的员工挣到了更多的钱。当经营状况差时,他们帮公司削减了开支。

5.自组织管理

在塞氏企业,所有员工都被充分地信任,上班时间、工资福利、工会组织、办公环境等都可由员工自行决定,员工是企业真正的主人,任何人都可以参与企业的决策,而领导者的责任只是创造一个环境,让其他人参与到决策中来,并把这种理念传达到公司的每个角落。

这并不代表员工可以随意而为,因为每个员工都是企业的主人,企业的绩效直接影响他们的收入,因而他们不仅工作更加自觉,而且彼此之间相互监督,每个人都会接受自己所在小组的考核。这样一来,真正实现了企业的自组织管理。

但这样并不代表管理者可以什么事都不管,在他们被雇用或提升到领导岗位之前,他们要被所有将成为其下属的人面试并得到批准。每隔6个月,管理者就要由下属评价一次。评价结果会公诸于众。评价得分一直很低的人通常都会以不同的方式离开塞氏企业。

6.防止“大企业病”

塞姆勒认为,如果一个企业规模过大的话,渐渐就会出现规模不经济的现象,就是通常所说的“大企业病”。大企业中央集权的组织不仅使人与人之间的距离越来越远,而且组织效率会越来越低下,他认为,改变这种情况的唯一办法就是让每一个业务部门足够小,这样人们就能够对周围的情况充分了解并及时做出反应。因此他选择了对公司业务进行拆分。

拆分后的业务部门往往有更大的自主权,更加专注于自身产品的开发与生产,效率翻番。塞姆勒发现,在经济繁荣时期拆分后的工厂要比没有拆分的时候有更强的盈利能力。在经济衰退时期,小工厂也比大工厂能更快地渡过危机。

7.激发员工潜能

泰勒的科学管理理论认为,如果工人的工作变化很少,并且根据他们的人体进行科学设计,那么他们将变得高效。但是塞姆勒认为,泰勒精确的工作描述限制了员工的潜力,束缚了他们扩大工作范围的可能性,阻碍了他们的工作积极性。他认为工作描述不仅包括员工该做什么,还应该包括他们想做什么。

在变革后的塞氏企业,工人可以管理越来越多的生产流程,每个人都是多面手,在需要的时候,他们可以选择自己喜欢的岗位进行轮换。在这种模式下工作的工人比那些整天机械地重复同样工作的工人对工作更有热情和兴趣,这一切会转化为更大的生产力。

由于塞氏企业没有浪费最伟大的资源——员工,即便在巴西经济萎缩、通胀严重、国家经济政策混乱等糟糕的大背景下,它还是增长了六倍,生产率提高了近七倍,利润翻了五番,实现了年均27.5%的增长,成为一家制造上千种产品的大型跨国企业。而它也理所当然地成为了世界上最受推崇的最佳雇主之一,多年来员工离职率一直在1%以下。很多全球知名企业如IBM、通用汽车、福特、西门子、海尔等都将塞氏作为借鉴的榜样。

以下内容节选自塞氏企业发给每个新员工的“生存手册”:

组织结构图

塞氏企业没有正式的组织结构图。只有被领导者的尊重才造就领导者。如果非要画一张公司某一部门的结构图的话,我们总是用铅笔画,然后尽可能快地把它变成一张废纸。

“圆环组织”

我们将塞氏企业的管理体系由12层减为3层,设计了一个以流动的同心圆为基础的组织结构,取代了僵化的等级森严的金字塔结构。

雇用

在雇用或提升某人之前,他所在部门的其他人有机会对他进行面试并对他做出评价。

工作时间

我们实行灵活的工作时间,每个员工负责设定并遵循自己的时间表。大家不同的工作进度和表现取决于每天的时间安排。塞氏企业尽其所能满足每个人的愿望和需求。

工作环境

我们希望我们所有员工都能自由改变其工作区环境,并使自己觉得舒服。粉刷墙壁或机器,在你身边增添植物或装饰物,都由你决定。

着装和外表

着装和外表在塞氏企业都不重要。一个人的外表不是解雇他或提升他的因素。每个人知道自己喜欢穿什么,需要穿什么,觉得舒服就好。

权力

塞氏企业的一些职位拥有高高在上的权力,但压迫下属,或行为中显示出任何不尊敬,都被看作是不可接受的滥用权力,塞氏企业不会容忍这种行为。

工会

工会是保护工人的重要形式。在塞氏企业,工人可以自由结成工会,对那些与工会有联系的人的任何迫害都是绝对被禁止的。工会和公司不是总能达成共识或和睦相处,但我们坚持相互尊重和对话。

罢工

罢工被认为是正常的。罢工是民主的一部分。没有人会因为参加罢工而受到迫害,只要他们代表了公司里员工的思想和感情。工人们的集会在这方面是至高无上的。

因为罢工而不在工作岗位被视为正常的旷工,没有进一步的后果或惩罚。

变化

塞氏企业是个时时都会发生巨大变化的地方。别为这种变化担心。我们认为变化是健康而积极的。不要心怀恐惧地看待这些变化。这是我们公司的特点。

参与

我们的哲学是建立在参与的基础之上。不要呆在那里不动。说出你的观点,不要把自己当做可有可无的局外人。

你的观点总是有意思的,即使没人向你问起它。和工厂委员会建立联系,参与选举。让你的声音产生影响。

工厂委员会

塞氏企业的员工被保证在每个业务部门都有工厂委员会代表其利益。阅读工厂委员会的章程,去参与它的活动,使你自己确信你的委员会卓有成效地保卫了你的权益——你的权益有时和塞氏企业的利益不一致。我们认为这种冲突是健康和必要的。

下属的评价

每年你会收到两次调查问卷,问卷中需要你说明对你上司的想法。请你开诚布公,不仅在填写问卷时如此,在此后的讨论中亦然。

工作保障和年龄

任何人如果已在我们这里工作了三年,或已经超过50岁,就享受特殊保护,只有在经过一系列漫长的批准之后才能被解雇。这并不意味着塞氏企业有一个不解雇的政策,但这有助于提高我们员工的安全感。

私生活

每个人都拥有他自己的生活,公司认为一个人的私人事务是神圣不可侵犯的。塞氏企业从不干涉大家下班后做什么,只要他们做的事不影响工作。当然,当你需要时我们的人力资源部会为你服务,给你任何帮助与支持。

塞氏企业中的女性

女性在巴西的就业率、提升的可能性和经济上成功的机会比男性低。在塞氏企业,妇女们发动各种活动,来减少这种性别歧视。“塞氏企业妇女”计划已广为人知。

如果你是女性,请参与。

如果你不是女性,请不要害怕,也不要与之唱对台戏。请努力去理解和尊重这些活动。

休假

塞氏企业不是那种相信有什么人是不可替代的公司。你们都应享受每年30天的休假时间。这对你们的健康和公司的繁荣都有好处。没有任何借口好到足以使你把假期攒到以后再休。

公司借贷

如员工遇到意外急需用钱,公司会借贷给他们。而员工购买住宅、汽车或其他可预计性支出而需要资金时,公司不予借贷。但公司想让你知道,当你突然陷入不可预见的财务困境时,公司会助你一臂之力。

自豪感

只有当你有自豪感时,你才值得在一个地方工作下去。为此,你要保证你所有工作的质量。不要让任何一件达不到最高标准的产品出厂。不要写任何一份不诚实的信件或备忘录。不要降低你的尊严。

不拘礼节

在工作日结束时发起一次生日聚会,即使没接到邀请也参加一些会议,或彼此以绰号相称,都是我们公司文化的一部分。别那么腼腆或死守着规矩不放。

在塞氏企业,有着这样一些特立独行,但却行之有效的政策:

● 员工可自愿参加公司任何会议。

● 董事会议上有两把椅子虚位以待,所有员工都可以”先到先得”。

● 公司无商业计划,无使命宣言,无长期预算,无人力资源部门,无负责IT的副总裁,无首席运营官,无固定的首席执行官,无着装标准,无工作说明书,更无人审批费用账目。

● 员工可以自己选择培训项目,而不是由上司或人力资源部门代其决定。无论出于何种原因,员工最长可以连休三年假期。

● 公司采取集体面试的形式招聘新员工,每个应聘者都会与竞争对手碰面,同时还要接受跨部门员工的面试。

实际上塞氏企业管理模式的确立也并非一帆风顺,新的管理模式从开始探索到能够顺畅地运转大概花了5年时间。公司一位管理人员回忆起最初那段混乱的时间打了个有趣的比喻,说那时塞氏企业的情形就好像是一辆卡车装了满满一车西瓜,车的后挡板突然被打开,所有的西瓜都骨碌碌地滚落下来……

在这个混乱的过渡期间,塞姆勒坚定的信念和以身作则发挥了重要作用。当公司一个工厂搬迁,需要选址的时候,他让全体员工停工,大家坐着大巴一起去查看几个备选厂址,然后回来投票做决定。尽管员工们集体决定的地址塞姆勒自己认为并不理想,但是他还是无条件地听从大家的意见。

按照塞氏新规,任何人都可以自由参加公司的任何会议并自由发表意见。有一次塞姆勒本人召集一个会议讨论他认为很有前途的一项新产品开发事宜,结果没有一个人来,他就苦笑了一下把自己的这个想法搁置起来。

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